با چراغ دور شهر نگردید. در درون سازمان جست‌وجو کنید تا کاندیداهای با پتانسیل را کشف کنید.
تمرکز روی پتانسیل می‌تواند مسیر کشف استعدادهای تصدی پست مدیرعاملی و عضو هیات‌مدیره‌ای را بهبود بخشد. پست‌های سطوح بالای سازمان به‌خصوص مدیرعامل و عضو اجرایی هیات‌مدیره بیشتر از سایر پست‌های سازمانی نیازمند استعدادیابی برای جانشین‌پروری هستند. مبنای این استعدادیابی شایستگی نیست. مبنا چیست؟ مبنا داشتن پتانسیل است.
مدارک تحصیلی، تجربه، صلاحیت‌های حرفه‌ای و نظیر اینها معیارهای شایستگی هستند. حال معیارهای پتانسیل چیست؟
معیارهای پتانسیل عبارتند از انگیزه، کنجکاوی و حس دانستن، بینش و داوطلبی.
به محض استخدام مدیرعامل، برنامه جانشین‌سازی را شروع کنید. منتظر نمانید تا دوره مدیرعاملی تمام یا وی از کار کناره بگیرد، بعد دست به کار انتخاب شوید. در دنیای امروز این روش، فاجعه‌بارترین روش انتخاب مدیران و اعضای هیات‌مدیره است یعنی صبر کنید تا بروند، بعد یکی را بیاورید.
برای سمت مدیرعاملی، برنامه‌ریزی برای جانشینی باید خیلی زود آغاز شود. زمان ایده‌آل برای شروع این برنامه‌ریزی وقتی است که رهبر (مدیرعامل) جدید مسوولیت را برعهده بگیرد اما این برنامه‌ریزی نباید دیرتر از سه یا چهار سال پیش از پایان زمان مسوولیت وی آغاز شود.
هنگام انتخاب مدیرعامل یا عضو هیات‌مدیره در مقایسه با یک مدیر جوان‌تر، همیشه افراد دیگری باتجربه، مدارک و صلاحیت درست و دقیق وجود دارند. آنها با سابقه بیشتر و صلاحیت‌هایی که مدنظر است، دم دست هستند و مانع دیدن استعدادهای دارای پتانسیل می‌شوند زیرا همواره به عنوان گزینه‌های پیش روی شما قرار دارند.
EgonZehnder یک موسسه جهانی مشاوره و استخدام مدیران اجرایی است. توصیه این موسسه این است که حتی برای انتصاب‌های مدیران عاملی که انتظار می‌رود مدتی طولانی بر سر کار باشند، فورا باید برنامه شناسایی و ارزیابی دو تا چهار داوطلب مدیرعاملی از لایه‌های پایین‌تر که دارای پتانسیل باشند آغاز کرد. یکی از توصیه‌های این موسسه به مشتریان خود همین نکته است.
یکی از مدیران برجسته را سراغ داریم که دو بار و در دو موقعیت دو نفر از دستیاران مدیرعامل را با وجود داشتن شایستگی‌های قابل توجه برکنار کرد. علت این بود که آنها پتانسیل کافی نداشتند تا از پس چالش‌های شغلی خود برآیند. آنها نمی‌توانستند فرصت‌های کلیدی را در شغل خود بیابند و جایگاه شغلی آنان باید در اختیار کسانی قرار می‌گرفت که توانمندی مورد نظر را داشتند.
حتی این موضوع برای انتخاب اعضای غیراجرایی هیات‌مدیره (غیرموظف) نیز کاربرد دارد. برای اعضای غیرموظف هیات‌مدیره باید پتانسیل کنجکاوی و حس دانستن را به عنوان یک معیار اصلی در نظر گرفت. برای این انتخاب در یکی از شرکت‌های انگلیسی لیست بلندبالایی از کاندیداهای عضویت هیات‌مدیره بررسی شد تا بر اساس معیارهای پتانسیل ارزیابی شوند. معیار پرسشگری و کنجکاوی، مهم‌ترین معیار کلیدی برای انتخاب بود.
به هر حال اگر رهبران و مدیران عالی شرکت‌ها پتانسیل یادگیری، رشد، سازگاری با محیط‌های جدید و تغییرات را نداشته باشند، چگونه می‌توانند کارکنان توانمند را جذب و نگهداری کنند؟
واقعیت انکارناپذیر این است که مدیران دارای مدارک تحصیلی بالا و با تجربه فراوان و کلا شایسته، در دنیای پر از تغییرات کنونی و رقابت‌های نفسگیر و نوآوری‌های جدید، فقط با داشتن پتانسیل می‌توانند شرکت را از معرکه‌های مختلف سربلند بیرون بیاورند.
اگر به ناگاه مورد حمله یک زورگیر قرار بگیرید و با پرتاب اولین مشت وی بلافاصله با حرکتی سریع مشتی را روانه صورت او کنید، شما دارای پتانسیل دفاعی و واکنش سریع هستید. بسیاری از افراد با وجود آموزش‌های دفاع شخصی و داشتن بدنی تنومند و ورزشکارانه، قادر به دفاع فوری از خود نیستند زیرا با وجود دارا بودن سایر توانمندی‌ها، پتانسیل دفاعی ضعیفی دارند.